新規事業創出に特化した組織「Supership Group Startup Studio」とは!?立ち上げの背景や組織のミッションについてお伝えします!
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新規事業創出に特化した組織「Supership Group Startup Studio」とは!?立ち上げの背景や組織のミッションについてお伝えします!

Super Stories(Supershipグループ社内報)

お疲れさまです。Supershipホールディングス コーポレートコミュニケーション部の石川です。
3月に開催されたグループ経営・事業方針説明会「SGM(Supership Group Meeting)」にて稲葉さんより説明がありましたとおり、「Supership Group Startup Studio(以下、SSGSS)」が2022年10月に新設される予定です。その立ち上げ準備を行うために「スタートアップスタジオ準備室」がこの4月に組織化されました。

今回は、Supershipホールディングス社長直下で立ち上がるSSGSSの全貌の紹介とともに、代表の稲葉さん、スタートアップスタジオ準備室の鈴木さん(DATUM STUDIO執行役員兼務)に、SSGSSにかける思いについてたっぷりお聞きしてきました!

新規事業を創出する「仕組み」と「チーム」をつくる

ーSupership Group Startup Studio(SSGSS)を立ち上げるに至ったきっかけや、背景について教えてください。

稲葉:立ち上げの理由としては二点あります。一点目は、グループとして新規事業を生み出す「仕組み」を作りたいという思いがずっとあったことです。Supershipは2015年11月の創業以来、様々な事業の立ち上げを経験してきました。そのうちいくつかは現在の基幹事業になるまで成長したものもあります。インターネット業界において「新陳代謝」は今後も必ず求められるので、新しい事業の柱をこのSSGSSから継続的に創出していきたいと考えています。
二点目は、新規・既存に関係なく、事業を生み出す人財が多くいる組織でありたい、という僕の強い思いです。事業の作り方には様々な手段があります。例えばM&Aを駆使して事業を拡大することも一つのやり方ですが、やはり「組織の中から生み出す」ことにこだわりたいと思いました。

グループとしては、2020年から「ミライリアルCHALLENGE」という新規事業創出プログラムも行ってきました。社員の皆さんから生み出された約20本のアイデアと向き合う中で「事業成功の蓋然性」の部分がぼやけてしまっていることを感じました。僕自身、これまでのキャリアの中で様々な新規事業の立ち上げに携わってきましたが、決して成功体験に満ち溢れているわけではありません。成功以上に失敗を多く重ねてきた中で「新規事業は自社の強みをたたき台としてつくるべきだ」という、確固たる信念を持っています。マーケットと私たちが持っているアセットを縦軸・横軸で俯瞰した時、成長性がなく自社の強みを生かすことが出来ないエリアで事業を展開することは、相当難しいチャレンジです。事業そのものをつくる以前に、「どこにスポットを当てるべきなのか」という事業創出の原点を考える必要があります。

また、応募者の皆さんが直面していた壁があります。それが「チームを組成することの難しさ」です。当たり前ですが、事業はアイデアを持っている人だけでは具体化されません。自分一人で抱えて上手くいくケースは、僕の経験上ないと思っています。事業の企画や検討する際にも一人ではなく「壁打ち相手」がいてこそ、思考の迷路から抜け出せるとも思います。最終的に事業開発やプロダクト開発など、さまざまな役割のメンバーの存在が事業の立ち上げには必要となるわけですが、日常業務が忙しい中ではチーム組成のための仲間を集めることはハードルが高いものです。そのような状況を鑑みて、ある程度のリソースを組織の中に予め用意しておく必要があると考え、SSGSSの立ち上げに至りました。

ー「新規事業をつくる前提となるポイントから学ぶ必要がある」ということでしたが、そういった点も含めて稲葉さんの中で感じられているグループの課題はありますか。

稲葉:やはり「事業の作り方」の部分においては課題を感じました。事業の作り方はおおよそ三つの手法に大別できます。一つ目は自分の身の回りの課題から着想を得て、それを解決するためのもの。二つ目が社会的な課題、今で言うとSDGsで掲げられているような目標を解決するためのもの。そして三つ目が米国や中国等のIT先進国で生まれた技術やビジネスを日本に輸入・展開する方法です。

過去2回の「ミライリアルCHALLENGE」では、応募者の大半が一つ目の「自分の身の回りの課題」ドリブンでした。その結果として生まれたアイデアはB2Cのビジネスが中心でした。これはある種仕方ないことだと思いますし当然のことだと思いますが、原点に立ち返り私たちのグループがコンシューマーのお客様と直接接点を持っているか?と問われると、「ほぼ無い」ですよね。現時点で接点がないターゲットに対してビジネスを始めても、そこで我々の強みは活かされにくいということは、予め考慮しておくべきポイントです。となれば、二つ目の社会的課題を解決する事業、三つ目のIT先進国のビジネスを踏襲する考え方もあることを知っておかなくてはなりません。

個人の身の回りの課題に着想を得て生まれたビジネスは世の中にたくさんありますが、今のSupershipグループの強みを活かすことは難しいです。僕もB2C事業の立ち上げは今までいくつか挑戦してきましたが、ことごとく失敗しました。「失敗しているお前が何を言うか」と思われるかもしれませんが(笑)、だからこそ伝えられることがたくさんあります。これまでの「ミライリアルCHALLENGE」は、オープン参加型で事業の形態はB2C、B2B問わず応募可能としてきましたが、今後においてはB2Bに振り切る方針です。

ー今後、新しいB2Bのビジネスが立ち上がり、そこから派生する形でB2Cの領域にも活かせる強みが生まれた時には、B2C事業にトライする考え方はあるのでしょうか。

稲葉:成功の蓋然性が証明できるのであれば、当然可能性としてはあります。事業の立ち上げ・推進において、成功ストーリーを論理的に説明することは常に大事にしています。また、同じコンシューマビジネスでも、B2Cだけでなく、B2B2CやBとCを繋ぐためのプラットフォームを構築するなど、コンシューマにリーチするための手段はいくつもありますよね。そういった点も含めて、多角的に検討することも視野に入れておく必要があるのではないでしょうか。

仕事をする上で大事にしてきたこと

ー稲葉さん、鈴木さんご自身の20〜30代前半の頃を思い返した時、「ターニングポイントとなった仕事」と「どんな点を大事にしながらお仕事されていたのか」教えてください。

稲葉:僕は新卒でコンビニチェーンに入社しました。元々流通に興味があり、流通のシステムの中でもフランチャイズのシステムは当時とても洗練されていたので、そこで経験を積みたいと考えました。後にAmazonや楽天をはじめとするインターネット産業の成長が著しかったことと、ADSLの登場により環境が様変わりしたので、「これからはインターネットの領域で張っていかないと、生き残れなくなるのでは?」と自分自身に危機感を感じ、コンビニチェーンは2年で退職しました。

その後、インターネットビジネスを専門でやるセクションをつくったばかりの会社に入社しました。その会社に在籍した8年間は「インターネットで新規事業を作ること」に、寝食も忘れるほど夢中になりました。成功事例が何もない中で勝負し続け、トライ&エラーをひたすら繰り返す毎日でしたが、挑戦し続けることには一貫してこだわっていたと思います。そんなタフな状況だったので、一人だったら途中で折れていたと思います。協力的な仲間に恵まれたおかげで、弱音を吐きたくなるような場面でも相当支えてもらいました。仲間づくりや仲間を巻き込んで仕事をすることは、僕が最も重要視していたことですね。

鈴木:僕は中学生くらいの頃から、パソコンをいじることや技術に向き合うことが楽しいと思っていました。その「楽しい」という気持ちこそ、自分がこの道を歩み始めたきっかけだったと思います。学生時代のアルバイト先だったベンチャー企業では、経営の大変さも目の当たりにしました。一生懸命やっているのに中々黒字にならない状況に「好きだけじゃ、事業は続かない」という現実を知りました。そんな中でも「別のやり方なら、上手くいくのでは?」という感覚は学生ながらにあったので、ビジネスの再現性や仕事に向き合う考え方をしっかり身に着けようと、ヤフーに新卒入社しました。エンジニアからキャリアをスタートし、広告配信のためのプラットフォーム構築などを担っていました。

社会人になっても「楽しい」という気持ちは中学生の頃から変わらず自分の根幹にある一方で、大事にすべきことは、サービスやプロダクトを使ってくださる人に価値を提供することに尽きると思っています。もちろん会社の利益など気にしなくてはならないことはたくさんありますが、最後はユーザーファーストで判断するという考え方は、僕の中に強く叩きこまれています。どんな場面においても「誰にとってのどんな価値なのか?」と自問自答することは、何か判断をしなくてはならない時の大事なプロセスです。

ー稲葉さんは仲間づくりを最重要視されていたとのことですが、コミュニケーションの中でお二方が特に大事にされていたことや、気を付けられていたことはありますか。

稲葉:僕は初めての転職と同時にマネージャーを務めることになりました。当時24歳で若かったこともあり、最初は本当に大変でした。自分より年上の方も大勢いる中で「指示を出す」ということが上手くできなかったのです。当然、外からいきなり現れた自分に付いてきてくれる人はいませんでした。自分の理想と現実のギャップには本当に苦しみましたが、ある時から指示を出すのではなく話し合う、傾聴する、ということに意識を向けるようになりました。相手の話を聞いた上で説明をしないと、目的が共有されずお互いが描くゴールがずれてしまいます。「ちゃんと本質を突き詰めて話し合う」ことをやるようになってから、仲間との関係性も良好になりました。これは今でも大事にしていることです。

また、「最初から人に答えを求めない」姿勢も大事にしていました。まずは自分で考えてプランA、B、Cをつくり、整理したうえで「私はこのような理由から、このプランがいいと思います」と説明できるように準備していました。逆に、自分がマネージャー、社長と立場が変わってからは、仲間に「どうするのがいいと思う?」と聞くようになりました。そうすると皆も全力で考えて意見を出してくれます。自分の意見を相手に伝えること、相手に意見を促し、しっかり聞くこと、こういったことを当たり前にできる人たちと働けたことは、僕のキャリアにおける財産です。

鈴木:僕も初めてマネージャーになった時の状況は稲葉さんと同じで、チームの半分以上のメンバーが自分より年齢も上で経験豊富な方々でした。ただ先輩方が「新任リーダーを育てる」というスタンスで僕と向き合ってくださったことで随分助けられました。先輩方からはマネージャーとしての立ち振る舞いなど、色々なアドバイスをいただきました。

あとは、「何でこの人は、こんな風に考えるんだろう」と相手の視点で考えるようにしていました。過去、考え方が合わなかったりやっていることが理解できない人に対して、とても苛々していた時期がありました。それがいつからか、立場が違うから持っている情報の量・質が違うし、自分と相手では責任の内容も範囲も違う。その結果として行動・判断も異なる。自分が相手の立場だったら同じことをするかもしれない、という考え方を持てるようになってから、コミュニケーションそのものが上手くいくようになりました。個々やチームの違いを引き出して、その上でお互いの考え方をミックスし、連携して一つの目的に向かうことで仕事は上手く回るんだ、と痛感しました。

ーこれまでのキャリアの中で、今の稲葉さん・鈴木さんを形成する上で一番糧となったエピソードがありましたら教えてください。

稲葉:前言の通り、僕はたくさんの新規事業を立ち上げては失敗してきました。それこそが最大の糧だと思います。失敗しても次の打席に立たせてもらったからこそ、「失敗から学ぶことはたくさんある」と思っています。失敗しても命は取られない。でも会社を存続させていくには、失敗を失敗で終わらせるのではなく、別の試合(事業)で回収してやろうという気概を持って挑み続けなくてはなりません。本当にかけがえのない経験をさせてもらったと、社長になった今、あらためて感謝しています。

そのような僕の経験もあり、新規事業を創出した経験を持つ人をグループに増やしたいと思っています。ある種これは、会社が生き残っていくための人材育成に必要な教育だと考えています。SSGSSにおいても、たとえ失敗したからと言って責任を取れというつもりも当然ありません。でも、失敗して逃げるという選択肢は絶対に持たないで欲しい。せめてワントライ、いや、損失した分を回収するまでチャレンジし続ける情熱は、自分もメンバーも持っていたいです。

鈴木:会社の中のある種守られた枠組みの中で、サポートも受けながら新規事業にトライできることは大きなメリットですよね。これを自己資本でトライして失敗したら…と想像すると、命は取られないにしても人生壊れるかも、と思ってしまいます。新規事業に失敗したり、時代の変遷に対応出来ず事業をたたまざるを得なくなってしまった会社は世の中にいくつもあります。ないものを形にして事業化することは遊びではないので、個人事業主・法人関係なく、ある意味では相応の覚悟を持ってやらなきゃいけないだろうと。やる気だけでは太刀打ちできないことがたくさんあるからこそ、成功確率を高めるためにどんな行動を取るべきかを考えることは、僕の価値観の根幹に刻まれています。

稲葉:自己資本で経営する大変さは並大抵なことではないですよね。会社のリソースに甘えて欲しいというわけではなく、SSGSSにおいては心理的安全性含め一定は担保されているので、チャレンジの場として最大限使ってもらいたいと思います。

鈴木:あとは人が育つループを作りたいですね。今では新卒で入社してくれる人もたくさんいますし。時代も変遷する中で今いる人たちがずっとやっていくわけではないので、人が変わっても成長し続けることができる会社でありたいです。SSGSSがその原動力の一つになりたいですし、そうあるべきだとも思います。学びの蓄積、共有とチャレンジができるこのSSGSSという環境に、僕自身すごく賛同していますし、これからどんな挑戦ができるのかとても楽しみです。

ー稲葉さん、鈴木さんがこれまでのキャリアの中で培われてきたポリシーや、座右の銘はありますか。

鈴木:「会社が持っている資産(ヒト・モノ・カネ・情報)をいかに上手く使って事業を成せるかを求められる中で、一番難しいのはヒトだよ」と、25歳の頃エンジニアの先輩に言われたことが、今でも印象に残っています。エンジニアとして技術としっかり向き合いながらも、ヒトとの関わりを上手く持つことができれば、自ずとその後の結果も変わると。マネージャーになってからその言葉の重みを実感するようになったと同時に、今マネジメントをとても楽しんでいる自分がいます。パナソニック(当時:松下電器)創設者の松下幸之助さんの「松下電器は人をつくっています。電気製品もつくっていますが、その前にまず人をつくっているのです」という言葉は有名ですが、まさにその通りだと思いますね。

稲葉:僕の好きな言葉は、建築家のアント二・ガウディの「諸君、明日はもっといいものをつくろう」という言葉です。ガウディが言ったかどうかの真偽も含め諸説あるようですが、すごくいい言葉だなと思います。常に成長し続けていこう、より良いものにしていこうという力強さを感じるので、節目節目で自分の中でも反芻している言葉です。インターネット産業を生業としている我々は、インフラがどんどん増強され、ユーザーのニーズも変化する中でどのように価値を提供するのか、常に考えをアップデートして良い方向へと変わり続けていかなければなりません。自分たちが置かれたこの状況においてすごくこの言葉がはまると、いつも思っています。

ー変わり続けるというところで言うと、グループの皆さんにも「変化に対応する力」や「変化を恐れない気持ち」は大事にして欲しいと思いますか。

稲葉:闇雲に変化することを良しとするわけではなく、変化を求められる局面において本質を押さえながらも、競争することや手段を変えるということをやっていかないと事業は進歩しないと思っています。そのことに対しての恐怖は抱かず、チャレンジしてほしいと思いますね。

鈴木:変化を恐れずというよりは、「変化していく方が楽しくない?」と、思ってしまいます。新しい状況に適応しよう、よし上手くいった、楽しい!っていうサイクルを回し続けたいですよね。

SSGSSで実現するミライ

ー新規事業に取り組む意義について、稲葉さん・鈴木さんのお考えを教えてください。

稲葉:スタートアップを名乗る上では必要不可欠なものだと思っています。Supershipグループは重厚長大な会社でもないですし、スタートアップと名乗っている以上は常に新規事業を生み出すエコシステムを持ってないといけないと思っています。

鈴木:「脱皮しない蛇は死ぬ」と同じですね。個人的な見解では、新しい取り組みを誰かがやらないと、それ以上前に進むことはできないと捉えています。もちろん既存事業とのバランスも鑑みた上で会社のリソースは配分していかなくてはいけませんが、「前進してやる」という気概を持って推進する人と、どうしたら上手く実現できるのかを考える組織としての機能の両方が必要だと思います。

ーSSGSSの立ち上げに向けて、どんなメンバーにジョインしてもらい、どんな組織にしていかれたいですか。

鈴木:僕はただただ一緒にその状況を楽しめる人と仕事がしたいです。ノリノリで仕事している時とやらされ感覚で仕事をしている時とでは、パフォーマンスが5〜10倍は違ってきます。自ら仕事を拾いに行くことが出来て、且つ楽しむことができる人と一緒にやりたいですね。論理的思考力や技術的な知識など、求められるスキルは一定数ありますが、それが一番大事にしたいポイントです。

稲葉:「これがやりたい」という強い意志に尽きると思います。今年の新卒の皆さんにも話したのですが、いわゆるスタートアップの人はもの凄い勢いで働きます。一つのことを成そうとした時、一人が二馬力くらいは働くイメージです。我々もスタートアップを名乗っていますが、一定の資金力もあり、これまでの事業で培ってきた強みもある点においては優位性があります。ただ、そこで胡坐をかいた瞬間に負けるほどシビアな世界です。もちろんベースには、楽しく仕事したい、して欲しい、という気持ちがあります。スピード感を持って挑戦できますし、何より仕事に熱中したい人には最適な仕事であり、環境だと思います。

ーSSGSSの3年後、5年後はどんなミライでしょうか。

稲葉:グループの中で新規事業を生み出すエコシステムが構築できていることが中心軸なので、そこが自走できているようにしたいです。社長である僕がいつまでSSGSSを担当すべきなのかについても、実は既に考えていて。立ち上げ時は推進力が必要なので、鈴木さんと一緒にやりますが、ずっと僕がへばりついてる姿は想像してないですね。どんどん新陳代謝していけばいいと思っていますよ。

鈴木:失敗を重ねながらその中で「失敗しない方法論」が組織の中で確立されている状態を二年以内くらいにはつくりたいです。各々が新しいアイデアを複数持っていて、一年間で1〜2ダースの単位で新規事業を世の中に出していける、そんなサイクルが回るくらいまでになっていたいですね。

ー稲葉さんと鈴木さんは、SSGSSが組織として共通で見ている世界観がどんなものになっていることを望みますか。

稲葉:共通して持ってもらいたい価値観は、「前に進む力」を常に信じて大事にして欲しいです。他の誰でもなく「自分」が能動的にやっていこうと思える人たちの集団でありたいです。言われたことを粛々とやるだけでは、新規事業は立ち上げられません。指示待ちではなく主体的に動くことができる、各人が自走する力を持っているチームは強いですよね。

鈴木:Supershipグループのパーパスを特に強く体現できる人に集まってもらいたいと思います。あとは独りよがりで突っ走ってしまうとただの暴走になってしまうので、共創を大事にできる人に是非参画してもらいたいです。

ー稲葉さん、鈴木さん、ありがとうございました!

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