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コミュニケーションと論理で事業の基盤を支える【Leader's ミライリアル 本郷さんの場合】

お疲れ様です!Super Stories編集部の大崎です。

Supershipグループでは、Group Purpose「ミライリアルの幸せを、デジタルの力で創る」の浸透に向けた取り組みを進めています。その一環として、グループの全従業員を対象としたワークショップ "CAMP” を実施しました。 "CAMP” ではメンバー一人ひとりの「ミライリアル」を言語化していますが、この連載「Leader’s ミライリアル ◯◯の場合」では、グループのマネジメント陣が掲げる「私のミライリアル」とその背景にある「価値観、好きなこと、得意なこと」をお届けします。

今回は、Supershipホールディングス 執行役員/経営戦略本部 本部長 本郷 隆三の「Leader’s ミライリアル」です。

Supershipグループを牽引するマネジメント陣が考える、各社・各事業の“未来予想図”である「私のミライリアル」にぜひ触れてもらい、日々の業務(=旅路)を進めるヒントとしてご覧ください。

【 カルチャー浸透施策のひとつ、「カルチャーブック」については以下の記事で制作意図などを語っています。ぜひこちらも合わせてお読みください 】

本郷さんの「私のミライリアル」

「私のミライリアル」
事業がもつ可能性を広げ価値を最大化する

―本郷さんの「私のミライリアル」にはどのような思いが込められていますか。

「これを書いた当時(およそ1年前)と現在では感覚が若干変わっているところがありまして、会社の成長において事業が成長していくことはもちろん大事で、それを支援していきたいという思いはありますが、それと同時にガバナンスの強化にもしっかりとコミットしていかなければいけないと考えています。例え事業が成長していても、管理やガバナンスといった事業の基盤が揺らいでいる会社はステークホルダーにとって魅力的には映りません。これまでのキャリアからすると得意分野というわけではありませんが、ガバナンスをより強固なものにすることが今の自分に与えられているミッションだと思っていますので、責任を持ってしっかりとコミットしていきます。

一方で、管理部門と事業部門は相反するところにありますが、ここが分断されている会社はスムーズな運営はできないとも考えています。お互いの部門がリスペクトし合えるような関係値を持つべきで、そのために、事業部門にとって必要だと思ってもらえる管理部門をこの数年でつくるのが自分自身の役割だと考えています。そのためのアウトプットと、管理部門のメンバーとしてのマインドセットを、評価制度なども含めてさらに強化していきたいと思います」

価値観・好きなこと・得意なことについて

―続いて、その背景にあるご自身の価値観や好きなこと、得意なことについてお聞きします。ご自身の価値観は「目的」「合理」「調和」の3つを選ばれています。

「この3つの価値観を選んだ前提として言えるのが、“説明がつかないこと”があまり好きではないんです。自分自身が納得できないと、そこから前に進めなくなってしまいます。子どもの頃の話ですが、分数の割り算で『分母と分子を入れ替えて掛ける』ことがどうしても受け入れられず、そこでつまずいてしまったこともありました。

目的』は、どんな時でもとても重要視しています。よく物事を“タスク”としてのみ、捉えてしまう人がいますが、その考え方は目的から外れてしまうのではないかと感じています。私自身は、目的からバックキャストして考えて、必要なのかどうかを自分の中で整理しないと進めないという、ある種の不器用さがあるのですが、いつも必ず目的に立ち返るし、資料を作成する際も必ず“目的は何か”を明確にします。そこはブレたくないと思っています。

合理』については、誰かを説得したり納得してもらえるよう説明するときに大切なのは、パッションよりも合理性だと考えています。もちろん“合理的じゃないけどこの判断をしたんだ”という時もあるとは思いますが、成功の確度を上げていくために一番重要なのは合理的であることだと思うんですよね。“今、このサービスを出せば儲かります!”と雑に言うのではなく、現在の市場規模はこれくらいあって、競合はこういったやり方でこういうことをしているから伸びている、という話をして、そこに一定の合理性や論理的なつじつまが合うと、確度がさらに高まっていくと思います。経営企画というのは経営陣のYESを仰ぐ仕事なので、そのためにはいかに論理的・合理的であるかが求められます。

調和』についてですが、部門を跨ぐプロジェクトなどを推進する際には、どうしても各々の主張がぶつかってしまうことがあります。でも私は“結局、貸し借りの世界で生きている”と考えていて、今回は自分が相手の主張を受け入れるから、次回は相手が快く受けてくれるだろう、といった考え方もありますし…要は全て『目的』のためなんです。YESをもらうためには論理だけでなく、それを受け入れてくれる関係値を部門として築いておくことも必要だと考えています。本当は、自分一人でどんな局面でも打開できるならそんなことを考えなくても良いのかもしれませんが、周りと調和して助けて合わないことには自分の仕事は成り立たないと思いますね」

―好きなことは「論理的な整理」「数値化」、そして得意なことは「目的とゴール設定」「調整業務(合意形成)」を挙げていただきました。価値観のところで答えていただいたこともそうですが、どこか筋が通っているように感じます。こちらについてはいかがでしょうか。

目的とゴールを明確にするのが得意で、だからこそ今の自分の立場があるのだと思います。目的とゴールを明確にすることで、最短距離でゴールまで到達できますし、そこに至るまでの自分自身の課題も見えてくるのですが、それを論理的に紐解いていく作業が得意なのだと思います。

例えば『年収1000万になりたい』という目標を掲げている人がいたとして、『なぜそうなりたいのか?』を紐解いていくと、まず『それは本当に必要なのか?』となるし、紐解いた結果年収1000万になる必要があるとすると、ではそこに行き着くために『いま何が不足しているのか?』『どういったルートを辿っていけばいいのか?』…といったように、突き詰めていくことができます。こうして論理的に整理していった課題を解決するために、色々な方とのコミュニケーションを通じて合意形成をしながら調整業務を行うのも得意だと思います」

価値観が育まれた人生のターニングポイントは

―続いて、本郷さんの人生の“幸福度の増減”を折れ線グラフにした「ライフチャート」に沿って、ご自身の価値観や好きなこと・得意なことが育まれるきっかけとなったエピソードを伺います。高校入学から卒業にかけてグラフが下がっているようですね。

「高校では部活はレギュラーを落ち、大学入試の準備を真面目にやらなかったこともあり失敗してしまいました。これらの出来事から、自分は人よりも勝っている・秀でているという感覚がなくなり、自分は凡人、もしくはそれ以下だ、ということが18歳までの人生でわかりました。

大学卒業後は、両親が歯科の開業医だったのですが自分はそうなれないのはわかっていて、でも経営くらいは知っていたほうが良いかなと思って簿記を勉強しました。その時に、簿記や会計の思考が、いわば“算数”のようで自分と相性が良く、するするっと頭に入ってきたので、その延長線上で会計事務所に新卒で就職しました。

会計事務所では新卒全員まず営業職に就くのですが、同期の中で一番の成績を上げることができました。当初は他の同期に遅れを取っていたのですが、自分の強みを見極めて、戦略的に動いて、あとは他の人の倍以上働くことで成績を積み上げて、結果的に一番になれました。この時自分には営業が合っているし、コミュニケーションも得意なんだなと感じました」

―その後、ソーシャルゲームの会社に転職しますが、ここでまた一気にグラフが下がっています。

「会計事務所に身を置いていたものの営業職だったので、いずれは経営戦略や経営企画に携わりたいという思いがあり、経理として入社したのですが、正直ここが人生で一番辛かったです。それまでは営業として人とのコミュニケーションや関係値でどうにかなっていたものが、周囲との知識レベルの差が激しく、雑用のようなことしかやらせてもらえないし、挙句の果てには会議で自分だけメンバーから外されるようなこともありました。

そうした中で私は、自分の強みや価値はどこにあるかを考えて、他の部署の人と積極的に会話したり、時には飲みに行くなどコミュニケーションに力を入れるようにしました。そうすると、営業や開発のメンバーと比較して自分の会計知識の高さが評価され、自ずと社内の人が私に相談をしてくれるようになりました。このときに“情報が全てだ”と感じました。社内外にしっかりとネットワークを作って、そこで早く情報をキャッチアップして、関係値もあるから相談が来る。それにより経験が積み重なって、この折れ線グラフも上がっていった感じですね」

―そして経営企画部門への異動で一気に上がるものの直後にまた下がっていて、2社目では幸福度の上下が激しかったようですね。

「その時の上司がとても厳しかったのですが、結果的に良かったと今では思っています。その人がよく言っていたのが、『社内を練り歩け!』という言葉でした。

突然ですが、経営企画と経営戦略は何のために必要なのだと思いますか?人事がいなければ採用ができない、労務がいなければ給料が払えない、経理がいなければ会計が締まらなくて税務申告もできない、法務がいなかったら契約書も作れない…など、企業運営のために絶対に必要な部門がある一方、経営企画・経営戦略がいなくても会社経営は回るっちゃ回るんですよね。そうなると、この部門が存在する以上は、会社にとっての付加価値を出さなくてはいけない、ということになります。

そのために経営企画がどのように動くのかというと、採用計画作ってください、事業計画作ってください、このデータを下さい…など、基本的には他の部署への“お願い”しかしていないんです。そうなった時に、やはり人同士なので“貸し借り”が発生します。あの人から依頼されたから頑張ろう、あの人が困ってるから助けてあげよう、という良い関係値が築けないと、どんなに会計やストラテジーの知識があったとしても、絶対生き残っていけません。だから、社内の人とのコミュニケーションや社内の情報は必要で、そのためには座学だけではなく社内を練り歩いて話をして、『この人は管理部門だけど事業のことをよく知ってるな』と思ってもらわないといけないんですよね。これは今でも重視しています」

―3社目となるSupershipホールディングスには32歳で転職し、それから7年ほど経ちました。ここまで、ご自身の強みや価値という話が何回か出てきましたが、その観点において、この会社での業務はどのように影響していますか?

「結局、市場価値とは何なのかを考えると、一つは年収が挙げられます。転職市場において、その人を良い条件で採用するか否かはその人に“任せられるか”どうかという点になるので、そうなると大切なのは、経験してきた業務の幅になると考えています。例えば『経営企画一筋でやってきました』という方の場合は、経営企画部門の中のGL(グループリーダー)候補として採用したい、となるかもしれませんが、『事業計画やM&A、他にも色々やってきました』という経験の幅が広い方の場合は、複数のグループを束ねる部長候補として採用したい、という判断になるかと思います。

昨今のトレンド的にも、業界的にも、転職する人は多いように感じますが、個人的にはキャリアアップのプランを描けないままに会社を移るのは得策ではないと思っています。例えば、役職が付いている人が、次の職場で給料が少し上がるからといってスタッフからのリスタートとなると、また一からキャリア形成をやり直すことになるけれど、本当にそれで良いのか?中長期的に考えてそれが正解なのか?と思わざるを得ません。

この会社(グループ)は元々がベンチャー10社の集合体であり、事業の幅も広いので、管理部門にとっては大変です。でもその分キャリア観点で見ると、とても大きな経験ができる環境だと思っているので、メンバーの皆さんにはたくさんの経験を積んでいってほしいと思いますし、私自身も可能な限り会社に貢献していきたいですね」

▼ 過去の「Leader’s ミライリアル」はこちらからお読みいただけます

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